EY white paper THE ALLOCATION GAME — избранное на русском. Часть 1

Мы начинаем публиковать в русском переводе избранные части из замечательного материала EY white paper «The allocation game». Материал свободно доступен на сайте ey.com

Подробно описано то, как банки могут улучшить управление своими инфраструктурными расходами, которые в среднем составляют 40% от их общего объема. В качестве одного из основных механизмов управления заявлена аллокация расходов на бизнес-подразделения. Мы уверены, что сформулированные рецепты не являются специфически банковскими и могут быть применены в компании любой отрасли.


Введение

Когда речь заходит об аллоцированных расходах, большинство банков фокусируются на академическом упражнении учета и аллокации, вместо решения задач контроля и сокращения расходов. Аллокация расходов – это традиционная процедура, выполняемая для полного распределения накладных расходов организации пропорционально справедливым базам и, таким образом, помогающая определить и проанализировать прибыльность бизнеса на детальном уровне. Однако процедуры аллокаций часто не содержат добавленной стоимости и поддерживаются только для информирования бизнес-подразделений об их доле в расходах один раз на этапе планирования и затем еще раз, когда деньги уже потрачены. Мы часто наблюдаем как эти процедуры вызывают существенные внутренние разногласия по причине недостатка прозрачности, в частности, в используемых данных и правилах распределения. В большинстве банков значительные трудозатраты направлены на обсуждение аллокаций, часто на очень детальном уровне, что никак не соответствует целям по сокращению расходов (Прим. Allocations.ru: об этом же мы говорили ранее в своем материале).

Это также отвлекает организацию от действительно важного вопроса – оптимизации общего объема расходов на уровне банка в целом. В этом материале изложены взгляды EY на то, как банки должны сместить свое внимание с распределения уже понесенных расходов на их упреждающий контроль…

Система управления

…это требует практических усилий по созданию минимального общего знаменателя (в данном контексте – общей терминологии (прим. Allocations.ru)) с тем, чтобы легче управлять накладными расходами и внутрикорпоративными услугами, а не концентрироваться на аргументации бизнес-подразделений о том, кто из них возьмет на себя какую часть расходов. Последний подход может улучшить Отчет о прибылях и убытках отдельного бизнес-подразделения, но он совсем неэффективен в качестве средства по сокращению расходов банка в целом. Как сказал один из наших клиентов: «Задача не в том, чтобы уменьшить мою часть пирога, задача в уменьшении размеров пирога в целом»

Единая политика аллокации расходов

Политика аллокации расходов определяет общие стандарты и принципы распределения расходов внутри банка. Она обычно включает в себя решения о том, будет ли использоваться при распределении расходов подход на основе справочника внутренних услуг, будет ли использоваться полное распределение либо учитываться только прямые расходы, и будет ли распределяться 100% расходов либо часть из них останутся централизованными. Общая политика может дополняться самостоятельными политиками бизнес-подразделений. Это обеспечит наличие общебанковского понятийного аппарата, без необходимости жертвовать специфическими нюансами бизнес-подразделений.

Аллокация на конечных получателей

Внедрение аллокации расходов на их конечных получателей искореняет их привычку считать себя ответственными только за свои прямые расходы. Аллокация создает у получателей расходов стимул к взаимодействию с поставщиками услуг для лучшего понимания состава их расходов и возможностей для корректировки потребления услуг и снижения затрат. Далее в этом материале мы представим разные возможности по улучшению управления расходами. Однако, внедрение аллокации расходов на конечных получателей – это ключевой фактор, поскольку именно он дает стимул к действию. Остальное — это инструменты для достижения результатов, но процесс стартует со стимулирования всех сторон к переменам и отказу от оправданий в стиле «Это не мои расходы» или «Я не могу повлиять на этот расход».

Круглый стол по аллокации

69% организаций уже разрешают или движутся к тому, чтобы разрешать затруднительные вопросы в аллокациях на круглых столах по аллокации (Специальный совещательный формат, который может также называться Комитетом или Комиссией по аллокациям – прим. Allocations.ru).

Учреждение круглого стола по аллокациям под председательством топ-менеджмента помогает снять внутренние разногласия, обычно связанные с распределением расходов в ситуации их низкой прозрачности. Круглый стол дает подразделениям – получателям расходов шанс высказать свою обеспокоенность и запросить разъяснения относительно начисленных плат. Однако, мы рекомендуем применять при предъявлении претензий некий порог материальности. Это даст возможность круглому столу, да и организации в целом, концентрироваться на материальных расходах и не попасть в ловушку дискуссий по мелочам. К примеру, у одного из наших клиентов был случай, когда команда аллокаций спорила по сумме в 4 тысячи долларов, имея общую базу расходов в десятки миллиардов долларов. Использование порога материальности сбалансирует стремление команд быть бдительными относительно расходов с уровнем их усилий по сокращению расходов в соответствии с их суммой.

Поддержка топ-менеджмента

Вовлечение топ-менеджмента в процессы аллокаций обеспечивает лучший диалог и взаимодействие между поставщиками услуг, их получателями и командой, ответственной за аллокации. Топ-менеджеры часто могут выступать в качестве независимого арбитра между поставщиком и получателем услуг, устраняя конфликты и обеспечивая соблюдение интересов организации.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Do NOT follow this link or you will be banned from the site!