Аллоцировать расходы или продавать внутренние услуги?

Аллокация расходов какого-либо Центра затрат может быть заменена в управленческом учете организации на продажу его услуг по внутренним трансфертным тарифам. В этом случае бывший Центр затрат начинает рассматриваться в качестве Центра внутренней прибыли:

Закупка внутренних услуг

 

Как правило, о такой радикальной смене парадигмы начинают задумываться на основании поступающих от подразделений-получателей расходов жалоб следующего рода:

  1. Нет возможности управления аллоцированными расходами
  2. Применяемый метод перекрестной аллокации – «черный ящик», невозможно понять и проанализировать конечную сумму полученных расходов
  3. Нереально спрогнозировать объем аллоцированных расходов, поскольку для этого нужны прогнозные значения баз распределения для всех подразделений-получателей

Подход купли-продажи услуг решает эти проблемы, обеспечивая:

  • Прозрачность, управляемость и возможность прогнозирования для бывших получателей аллокации – наглядный расчет на основании объема потребления услуг и утвержденных тарифов
  • Заинтересованность получателей в снижении объемов потребления услуг – экономия ресурсов организации
  • Заинтересованность созданного Центра внутренней прибыли в сокращении расходов и повышении эффективности (мотивация на повышение внутренней прибыли), которая, как правило, не работает для Центра затрат
  • Потенциальная возможность оказания Центром внутренней прибыли услуг внешним клиентам без изменения типа ЦФО – рост доходов организации
  • Альтернативная возможность для получателей внутренних услуг закупать услуги у сторонних контрагентов – повышение эффективности за счет внедрения внутреннего хозрасчета

Чтобы перейти к новой модели потребуется:

  • Определить состав услуг, подлежащих тарификации
  • Определить единицу измерения каждой услуги
  • Определить принципы расчета внутренних плат (тарифообразования) выбрав из следующих вариантов:
    1. Подход «Cost+»
    2. Рыночный подход
    3. Подход на основании бенчмарков по стоимости аналогичных внутренних услуг
    4. Комбинированный подход
  • Принять решение по аллокации расходов, соответствующих направлениям деятельности нового ЦФО, не подлежащим тарификации в качестве отдельных услуг
  • Определить структуру PL нового Центра внутренней прибыли и KPI для руководства
  • Включить новый центр прибыли в состав конечных получателей аллокации расходов с оставшихся Центров затрат

Хочу предостеречь от некоторых типичных ошибок в процессе перехода на внутренние платы:

  1. Переход к внутренним взаиморасчетам без изменения типа ЦФО для Центра затрат. То есть вроде бы внутренний доход рассчитывается, но не определяется финансовый результат и не устанавливается ответственность за его достижение. Это противоречит самой исходной идее, сводя на нет большинство перечисленных выше ее преимуществ.
  2. Завышение внутренних тарифов, лоббируемое со стороны нового Центра внутренней прибыли
  3. Отсутствие регулярной процедуры пересмотра тарифов, отражающей изменения в экономике организации и на внешнем рынке соответствующих услуг
  4. Запрет для получателей внутренних услуг на закупку услуг у сторонних контрагентов, снижающий мотивацию поставщика услуг на повышение качества и снижение стоимости

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Do NOT follow this link or you will be banned from the site!