Как применять полные расходы в системе мотивации руководителей

На первый взгляд ответ на вынесенный в заголовок вопрос кажется очевидным. Мы посчитали полные расходы на каком-либо бизнес-подразделении, значит теперь можем и даже должны строить мотивацию руководителей данного подразделения от его финансового результата, сформированного с учетом всего объема расходов (включая аллоцированные). Казалось бы, почему нет?

А вот почему: есть такой базовый постулат менеджмента в части мотивации, который предписывает ставить доход сотрудника в зависимость именно от тех и только от тех результатов, на достижение которых этот сотрудник оказывает прямое влияние. В случае с расходами ясно, что не весь объем «прилетевших» аллоцированных расходов контролируется конечной бизнес-единицей, поскольку ее руководители никак не влияют на значительную часть расходных операций коллег из обеспечивающих подразделений. Таким образом, правильный подход к определению финансового результата подразделения как показателя его мотивации будет следующим:

  1. Включаем (разумеется) в расчет собственные расходы данного подразделения
  2. Включаем в расчет собственные расходы данного подразделения, отражаемые в системе управленческого учета централизованно на другом профильном функциональном подразделении
  3. Включаем ту часть расходов обеспечивающих подразделений, которая непосредственно связана с активностями (услугами), потребляемыми рассматриваемым подразделением. Например, если рассматривать распределяемые расходы ИТ-службы, то расходы, связанные с выполнением заявок на техническую поддержку, учитываются для целей мотивации, однако затраты на владение бухгалтерской ИТ-системой включать в расчет не следует.
  4. Включаем в расчет расходы курируемых (например, региональных) подразделений, за результат (в том числе финансовый) деятельности которых полностью отвечает данное подразделение
  5. Не включаем прочие накладные расходы организации, которые не связаны с бизнес-активностью рассматриваемого подразделения и, соответственно, не контролируются его руководством! К примеру, для мотивации бизнес-подразделений не следует учитывать расходы на имиджевые мероприятия компании, на персонал, не оказывающий непосредственных услуг данному подразделению и т.п.

Иными словами, упомянутые в п.5 расходы прочих подразделений должны участвовать в общей системе аллокаций для целей определения полной себестоимости конечных объектов (продуктов, операций, процессов и пр.), но не должны попадать в систему мотивации. Это несколько усложняет задачи расчетов для двух упомянутых целей, которые в большинстве случаев делают одни и те же люди, однако именно такой подход будет правильным.

С учетом вышесказанного может возникнуть вопрос о том, как же с учетом данного совета должен строиться контроль над расходами? Нередко встречающийся в компаниях и, в принципе, худо-бедно работающий подход как раз использует мотивацию с учетом аллокаций. Если вдруг расходы обеспечивающего подразделения выросли, бизнес-подразделение сразу «чувствует» это в своей премии (увеличились аллоцированные расходы, снизился финансовый результат и, как следствие, доход конкретных сотрудников) и дает сигнал руководству компании как-то умерить аппетиты «виновного» центра затрат. Но такая система контроля за расходами, конечно, неэффективна. В правильном подходе данной  цели служит грамотное бюджетное планирование и контроль на уровне именно того ЦФО, чьи расходы контролируются. У системы же аллокаций другие задачи.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Do NOT follow this link or you will be banned from the site!