Методы распределения IT-расходов

Разработка корректной методологии распределения расходов на информационные технологии организации – крайне непростая задача. И при этом крайне важная, поскольку IT-расходы – это одна из самых крупных составляющих частей в общей массе косвенных расходов. Мы будем стараться достаточно часто затрагивать эту тему. Сегодня поговорим о распределении расходов, связанных с конкретными IT-системами (расходы на лицензии, техническую поддержку, а также собственных или сторонних разработчиков и внедренцев). Как правило, для цели аллокации этих расходов применяется один из трех следующих подходов, которые приведены в порядке убывания точности получаемых результатов:

  1. Распределение пропорционально драйверу, соответствующему функционалу конкретной системы. К примеру, расходы на CRM-систему целесообразно распределять между бизнес-подразделениями пропорционально количеству их клиентов
  2. Распределение на подразделения-пользователи пропорционально используемому их сотрудниками количеству лицензий
  3. Распределение между несколькими подразделениями – выгодоприобретателями согласно утвержденной экспертной оценке долей использования

Как видно, с базами распределения все обстоит достаточно просто.

Сложность же заключается в том, что большая часть рассматриваемых расходов – это CAPEX (капитальные вложения). А значит, в систему распределений они должны попадать не напрямую, а в виде начисляемой амортизации в течение срока полезного использования соответствующего нематериального актива (НМА). Что, в свою очередь, выливается в соответствующие требования к системе управленческого учета по возможности обособленного отражения амортизации по отдельным НМА.

Еще сложнее обстоит дело с расходами на отдельные доработки отдельных IT-систем. Например, мы имеем действующую систему, расходы на которую согласно применяемой в компании методологии распределяются в равных долях на подразделения A, B и C. И в какой-то момент открывается проект доработки функциональности данной системы. Допустим, что данная новая функциональность будет использоваться сотрудниками подразделений A и B (отметим, что эту информацию о выгодоприобретателях, которые могут при этом не являться заказчиками, обязательно нужно официально утверждать в составе паспорта открываемого проекта). Очевидно, что расходы, связанные с рассматриваемой доработкой, необходимо распределять только на эти два подразделения. К сожалению, зачастую применяется упрощенный подход, при котором абсолютно все расходы, связанные с конкретной системой, всегда распределяются общим пулом по единому алгоритму. При таком подходе в нашем примере расходы, связанные с доработкой системы, совершенно необоснованно попадут также и в финансовый результат подразделения C.

И тут вновь важно вспомнить о том, что практически каждый проект доработки – это CAPEX (результаты будут использоваться в течение длительного периода времени). То есть у нас должна быть возможность в рамках управленческого учета формировать обособленные суммы амортизации, связанные с каждым отдельным проектом доработки каждой IT-системы. Только в этом случае у нас получится корректно распределять соответствующую часть начисляемой амортизации.

Посчитать стоимость услуг Allocations. ru по разработке методологии распределения расходов для вашей организации

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Do NOT follow this link or you will be banned from the site!