Почему системы аллокации расходов не оправдывают ожиданий руководителей?

Коллеги, предлагаем обсудить вопрос, вынесенный в заголовок.

Обозначенная проблема, действительно, существует. К примеру, в своей статье «Почему российские банки не используют аллокации?» Юлия Амириди, заместитель директора по развитию бизнеса компании Intersoft Lab, приводит такую статистику: «На практике только каждый пятый российский банк не пренебрегает разнесением косвенных расходов при подготовке фактического отчета о прибылях и убытках, реализуя по большей части примитивные двух-трехшаговые модели переноса затрат с ЦФО на ЦФО с помощью электронных таблиц.». А заканчивается статья важным вопросом: «Существует мнение, что аллокации представляют собой надуманное действие, которое не несет в себе экономически оправданного смысла. Быть может все дело именно в этом редко высказываемом, но часто осмысливаемом тезисе?»

Крайне емко, полно и аргументированно ответ на поставленный вопрос был дан в комментарии к статье автором Витаутас Тутинас. С его разрешения публикуем полный текст комментария:

«…Причина таких мнений, на мой взгляд, в том, что часто не оправдываются надежды управленцев на то, что механизм аллокаций внесет ясность в запутанную картину замысловато переплетающихся управленческих процессов, неформально взаимодействующих подразделений, комбинированных продуктов. Однако, механизм ни в чем не виноват, как ни чем не виноват автомобиль который приехал не туда, куда вы хотели. Некорректное или неумелое использование – реальная причина разочарований. Примеров тому можно привести десятки. Чтобы не утомлять приведу здесь только парочку.

Первый пример. Часто результаты, например, финансовые результаты центров финансовой ответственности (ЦФО) или, скажем, точек продаж используются в системах мотивации. Желание вполне логичное и законное. Однако, поскольку при помощи аллокаций перераспределяются расходы между, скажем, премируемыми ЦФО, постольку перераспределяется и финансовый результат и, в конечном итоге  — материальное поощрение. Руководители подразделений видят, что, «исправив» в нужную для себя сторону параметры аллокации,  можно добиться лучшего эффекта, чем усердно работая с клиентурой. Ничего опасного в таких поправках нет, когда они обоснованы экономически. Но часто, обоснования носят внеэкономический, иррациональный характер. Тут могут вспоминать и старые боевые заслуги, и социальную справедливость и уникальную специфичность операций и услуг. Чего только не вспоминают… Если топ-менеджмент бессилен против такой, внеэкономической аргументации, то он своими руками и выбрасывает из системы аллокаций экономический смысл.

Пример второй. В своем законном стремлении «дойти до самой сути» руководство часто настаивает на возможно более глубокой детализации сегментируемого фактора. Если сегментировать ресурсы, то до конкретного сотрудника, продукты – до самой незначительной детали в перечне прельстительных для клиента особенностей. На этом пути спрятались, как минимум, две ловушки. Во-первых, матрицы распределения становятся необозримыми, а, если аллокация производится в два-три этапа, то вся процедура превращается в фокус с черным ящиком, экономический смысл которого непостижим. Вторая ловушка в том, что редко исполняемые, малочисленные или экспериментальные сегменты (продукты или операции) нельзя  вносить в систему аллокации самостоятельными регистрами. Из-за существенно нелинейной связи с расходами такие сегменты делают решение неустойчивым. Решение стало громоздко, неутойчиво и совершенно непрозрачно. Те есть, в погоне за точностью мы потеряли ясность, а вместе с ней и веру в то, что получаемый результат сохранил экономический смысл.

Такая, казалось бы понятная операция, требует, между тем, твердой методической настойчивости и экономического чувства меры. Ну и некоторого опыта, конечно. Последнее особенно важно именно в виду обманчивой простоты заложенной в процедуру аллокации идеи. Иначе надеяться на то, что проясненье наступит – не следует.»

Уважаемые коллеги, а каково ваше мнение относительно «полезности» систем распределения расходов с точки зрения топ-менеджеров? Пожалуйста, поделитесь своим опытом в комментариях.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Do NOT follow this link or you will be banned from the site!